2024-05-11 02:30:01 新聞資訊
看中國女排《奪冠》，學基本管理常識（一）
Date-2024-05-11 02:30:01
新聞資訊
看中國女排《奪冠》，學基本管理常識（一）：管理是相通的。
你總會對不同行業(yè)之間發(fā)生的異曲同工的高級管理行為會心一笑。
你可以想象：郎平執(zhí)教中國女排的管理藝術與一艘美國海軍核動力潛艇艦長管理135名船員的管理理念驚人的相似嗎？
看完《中國女排》，對于這一點，我感觸尤其深刻，計劃用一兩篇文章，將之對比。
郎平與大衛(wèi)·馬凱特艦長同樣受命于危難之際。
2009～2012年期間，中國女排陷入低谷。
2009年亞錦賽，中國女排爆冷輸給了泰國。
倫敦奧運會1/4決賽，中國女排輸給了30年都沒輸過的日本女排。
為了穩(wěn)住女排的成績，體育總局換了三位主教練，依然無力回天。
大衛(wèi)·馬凱特在圣塔菲號核潛艇處于最嚴峻的環(huán)境下對領導力進行了大膽嘗試。
郎平以非凡的勇氣挑戰(zhàn)了女排幾十年的管理模式，大衛(wèi)·馬凱特同樣勇敢地挑戰(zhàn)了美國海軍長達百年的領導模式，其成果是顛覆性的——短短數(shù)月，圣塔菲號全體成員從“最糟糕”變?yōu)椤白顑?yōu)秀”。
影片中，郎平觸動女排集體心靈的第一次行為，應是發(fā)放全員調研問卷，且是同寢室互為對方填寫，問卷關注的問題在于價值觀的探究。
例如，你喜歡排球嗎？
例如，你為什么打球？
問卷收上來后，這個問題卻是全體隊員大都避而不答的問題。
郎平現(xiàn)場集體追問這個核心問題，一名隊員主動提出退出國家隊，這是國家隊有史以來，罕見的主動離隊行為。
之后，郎平就這兩個問題對主攻手朱婷的持續(xù)“拷問”，一直貫穿到影片結束，一直到朱婷成長為世界女排頭號主攻手。
這種問卷形式發(fā)掘管理中的常識問題，尤其是管理理念與價值觀相關的問題，尤其有效，大衛(wèi)·馬凱特將這樣的管理行為運用到了他的極致。
當他首次登上圣塔菲號的時候，他向長官和軍士長發(fā)送了一份調查問卷，詢問他們指揮權應該具備哪些優(yōu)勢及指導原則應該是什么。
然后通過幾次會議挑選出想要遵守的原則并對它們進行具體定義（約束條件：選出的指導原則及定義內容的總量控制在一張紙上）。
在軍官室，他利用兩個晚上的時間先后召集軍士長和長官談論這件事。
他和郎平一樣希望指導計劃可以落到實處，而不僅僅是懸掛在某處的擺設。
在思考指導原則和它們的實用功效時，大衛(wèi)·馬凱特問了自己這樣一個問題：如果我是一名船員并面臨著在兩個不同行為之間做決定時，這些指導原則是否能提供正確的判斷標準并幫助我做出合理的決定？
指導原則的初衷就在于此：為決策提供指導。
郎平問卷的初衷就在于此：先喚醒球員“為什么而打球”的基本意識，才有拼不完的斗志比賽。
如果你正嘗試改變員工們的行為舉止，大體上看，有兩種方式可供選擇：改變你的思維方式以帶來新的行為舉止，或者改變你的行為舉止以帶來新的思維方式。
在圣塔菲號上，大衛(wèi)·馬凱特采用的是后者。
郎平這次對中國女排采用的是前者，但之后也采用了后者：用新的行為舉止去開啟新的思維模式。
影片受時長所限，沒有再展開對郎平問卷調研管理模式的介紹，我們可以從大衛(wèi)·馬凱特的此類管理行為系列中繼續(xù)獲得進一步的啟發(fā)。
案例一：
● 拿出4×6英寸（1英寸等于2.54 厘米）的卡片和馬克筆。
● 首先完成以下句子：如果（哪個官階）的管理層有權力做（哪方面）的決策，那么，我們的公司將會更加有效率。雖然你可以事先定好（官階），但是（哪方面）的問題應該讓小組成員書寫。
● 收齊所有卡片，將它們貼在墻上，然后去休息。讓人們?yōu)g覽所有卡片。
● 將（哪方面）的答案優(yōu)化整合。
● 提出問題：就技術能力而言，為了做這方面的決定，這個官階管理層的人員需要具備哪些技術知識？
● 再用卡片回答，貼在墻上，去休息。
現(xiàn)在你將擁有與訓練相關的一些主題。
你可以將訓練主題與員工的決策權和掌控力的增加聯(lián)系起來，換句話說就是——授權。
當你制訂訓練計劃時，不要忘記與小組溝通你的思考過程。
只有這樣，他們才會知道為什么要參加這次訓練；只有知道訓練目標，才更有可能調動參與訓練的主觀能動性，從而知道他們獲得更多決策權的道路在何方。
案例二：
● 在一張5×5英寸的卡片上，讓員工以“當我考慮下放決策權的時候，我擔心”為開頭完成句子。
● 將這些卡片貼在墻上，讓小組成員在休息期間留下個人看法。
● 當小組成員再一次聚集時，分類并排列這些擔憂，然后開始攻克它們。
案例三：
● 拿一個5×8英寸的卡片，以“我知道我們完成了這個文化轉變，如果我看見員工們……”為開頭完成句子（這個特定的措辭方式應該讓你從籠統(tǒng)和無法評估的答復，比如“人們要有創(chuàng)造力”，轉變成具體和可以評估的答復，比如“員工們一個季度呈遞至少一個想法。想法應該被張貼出來，并且其他員工可以評論留言”）。
● 5分鐘后，將卡片貼在墻上并讓大家在休息時間閱讀這些卡片。
● 根據(jù)回復的內容和數(shù)量，你可以給予所有人第二次機會去填寫卡片。
● 分類并將答案分出先后順序。
● 然后討論如何讓這些行為以條文的形式寫入組織條例中。
● 最后一步是將新的行為條例恰當?shù)貙懭虢M織工作流程的某一具體環(huán)節(jié)中。
當人們知道自己將會被提問的時候，他們會提前去學習和了解自己的職責。
這會大大增加人們的參與度。
人們會思考他們的職責并獨立自主地學習。
你總會對不同行業(yè)之間發(fā)生的異曲同工的高級管理行為會心一笑。
你可以想象：郎平執(zhí)教中國女排的管理藝術與一艘美國海軍核動力潛艇艦長管理135名船員的管理理念驚人的相似嗎？
看完《中國女排》，對于這一點，我感觸尤其深刻，計劃用一兩篇文章，將之對比。
郎平與大衛(wèi)·馬凱特艦長同樣受命于危難之際。
2009～2012年期間，中國女排陷入低谷。
2009年亞錦賽，中國女排爆冷輸給了泰國。
倫敦奧運會1/4決賽，中國女排輸給了30年都沒輸過的日本女排。
為了穩(wěn)住女排的成績，體育總局換了三位主教練，依然無力回天。
大衛(wèi)·馬凱特在圣塔菲號核潛艇處于最嚴峻的環(huán)境下對領導力進行了大膽嘗試。
郎平以非凡的勇氣挑戰(zhàn)了女排幾十年的管理模式，大衛(wèi)·馬凱特同樣勇敢地挑戰(zhàn)了美國海軍長達百年的領導模式，其成果是顛覆性的——短短數(shù)月，圣塔菲號全體成員從“最糟糕”變?yōu)椤白顑?yōu)秀”。
影片中，郎平觸動女排集體心靈的第一次行為，應是發(fā)放全員調研問卷，且是同寢室互為對方填寫，問卷關注的問題在于價值觀的探究。
例如，你喜歡排球嗎？
例如，你為什么打球？
問卷收上來后，這個問題卻是全體隊員大都避而不答的問題。
郎平現(xiàn)場集體追問這個核心問題，一名隊員主動提出退出國家隊，這是國家隊有史以來，罕見的主動離隊行為。
之后，郎平就這兩個問題對主攻手朱婷的持續(xù)“拷問”，一直貫穿到影片結束，一直到朱婷成長為世界女排頭號主攻手。
這種問卷形式發(fā)掘管理中的常識問題，尤其是管理理念與價值觀相關的問題，尤其有效，大衛(wèi)·馬凱特將這樣的管理行為運用到了他的極致。
當他首次登上圣塔菲號的時候，他向長官和軍士長發(fā)送了一份調查問卷，詢問他們指揮權應該具備哪些優(yōu)勢及指導原則應該是什么。
然后通過幾次會議挑選出想要遵守的原則并對它們進行具體定義（約束條件：選出的指導原則及定義內容的總量控制在一張紙上）。
在軍官室，他利用兩個晚上的時間先后召集軍士長和長官談論這件事。
他和郎平一樣希望指導計劃可以落到實處，而不僅僅是懸掛在某處的擺設。
在思考指導原則和它們的實用功效時，大衛(wèi)·馬凱特問了自己這樣一個問題：如果我是一名船員并面臨著在兩個不同行為之間做決定時，這些指導原則是否能提供正確的判斷標準并幫助我做出合理的決定？
指導原則的初衷就在于此：為決策提供指導。
郎平問卷的初衷就在于此：先喚醒球員“為什么而打球”的基本意識，才有拼不完的斗志比賽。
如果你正嘗試改變員工們的行為舉止，大體上看，有兩種方式可供選擇：改變你的思維方式以帶來新的行為舉止，或者改變你的行為舉止以帶來新的思維方式。
在圣塔菲號上，大衛(wèi)·馬凱特采用的是后者。
郎平這次對中國女排采用的是前者，但之后也采用了后者：用新的行為舉止去開啟新的思維模式。
影片受時長所限，沒有再展開對郎平問卷調研管理模式的介紹，我們可以從大衛(wèi)·馬凱特的此類管理行為系列中繼續(xù)獲得進一步的啟發(fā)。
案例一：
● 拿出4×6英寸（1英寸等于2.54 厘米）的卡片和馬克筆。
● 首先完成以下句子：如果（哪個官階）的管理層有權力做（哪方面）的決策，那么，我們的公司將會更加有效率。雖然你可以事先定好（官階），但是（哪方面）的問題應該讓小組成員書寫。
● 收齊所有卡片，將它們貼在墻上，然后去休息。讓人們?yōu)g覽所有卡片。
● 將（哪方面）的答案優(yōu)化整合。
● 提出問題：就技術能力而言，為了做這方面的決定，這個官階管理層的人員需要具備哪些技術知識？
● 再用卡片回答，貼在墻上，去休息。
現(xiàn)在你將擁有與訓練相關的一些主題。
你可以將訓練主題與員工的決策權和掌控力的增加聯(lián)系起來，換句話說就是——授權。
當你制訂訓練計劃時，不要忘記與小組溝通你的思考過程。
只有這樣，他們才會知道為什么要參加這次訓練；只有知道訓練目標，才更有可能調動參與訓練的主觀能動性，從而知道他們獲得更多決策權的道路在何方。
案例二：
● 在一張5×5英寸的卡片上，讓員工以“當我考慮下放決策權的時候，我擔心”為開頭完成句子。
● 將這些卡片貼在墻上，讓小組成員在休息期間留下個人看法。
● 當小組成員再一次聚集時，分類并排列這些擔憂，然后開始攻克它們。
案例三：
● 拿一個5×8英寸的卡片，以“我知道我們完成了這個文化轉變，如果我看見員工們……”為開頭完成句子（這個特定的措辭方式應該讓你從籠統(tǒng)和無法評估的答復，比如“人們要有創(chuàng)造力”，轉變成具體和可以評估的答復，比如“員工們一個季度呈遞至少一個想法。想法應該被張貼出來，并且其他員工可以評論留言”）。
● 5分鐘后，將卡片貼在墻上并讓大家在休息時間閱讀這些卡片。
● 根據(jù)回復的內容和數(shù)量，你可以給予所有人第二次機會去填寫卡片。
● 分類并將答案分出先后順序。
● 然后討論如何讓這些行為以條文的形式寫入組織條例中。
● 最后一步是將新的行為條例恰當?shù)貙懭虢M織工作流程的某一具體環(huán)節(jié)中。
當人們知道自己將會被提問的時候，他們會提前去學習和了解自己的職責。
這會大大增加人們的參與度。
人們會思考他們的職責并獨立自主地學習。
